El concepto de promotor comienza a perder significado cuando un bien escaso como el suelo pasa de apenas un coste de un 10% sobre el proyecto a mas del 60% en algunas zonas del centro de las ciudades. Digamos que el agua potable para subsistir como empresa promotora se ha extinguido sin posibilidades de recuperación. El promotor ha muerto, viva el autoencargo.
La baza fundamental del promotor era producir y transformar un territorio en arquitectura. El arquitecto debía servir y subordinarse a un nuevo orden. El cliente final se encontraba interrumpido por una nueva corona, el promotor. La economía de medios era el factor de peso fundamental para diseñar arquitectura, el promotor armado de un circulante escaso no permitía que en los múltiples integrantes del proceso constructivo aparecieran “estorbos” o condicionantes exógenos que interrumpieran el ciclo económico de empresa que se había iniciado. Entonces, a mi modo de ver, apareció el factor ideológico-dogmático y moral dentro de la arquitectura. Si no podemos hacer mas, hagamos menos. Famosa frase de “menos es mas” de Mies que podría asemejarse a un dicho milenario Zem. Y apareció el racionalismo o la arquitectura sin fornituras.La aparición de la economía de medios y de una figura por encima del arquitecto: el promotor inmobiliario.
Pero claro, el destino de la arquitectura incierto tras la segunda guerra mundial haría prolongar el factor idealista de aquellos académicos exiliados en el nuevo orden. Entonces el funcionalismo contribuye en su apoyo de “la forma sigue a la función” como si hasta entonces se hubiera provocado una ruptura estilística entre el verdadero fin del proyectista y el ultimo que era dar satisfacción a la masa emergente y abundante.
La producción industrial en serie hizo el resto. Hacia falta mas población, era un síntoma de riqueza, máxime cuando se habían perdido tantas vidas y otras tantas acuciadas por la crisis económica o política emigraban a el nuevo mundo.
Le Corbusier se encargo de la parte divulgativa de todos los componentes -que aun habiéndose ideado por el cuerpo de eminentes maestros de la escuela de Chicago– se fueron traduciendo en proyectos que eran explicados hasta la saciedad. Por un amplio abanico de publicaciones que no hacían sino integrar y explicar conclusiones sobre aspectos básicos del territorio, escasez y necesidad vertical en zonas mas demandadas y técnicas que ya los romanos en sus primeras ciudades habían introducido como era el hormigón armado o los saneamientos públicos. Todo esto unido a las técnicas emergentes de la ingeniera harían el resto.
Frank J Wrigh refiriéndose a Le Corbusier comento en alguna ocasión a sus discípulos que había construido una nueva obra, ahora solo hay que esperar que escriba sobre ella muchos libros. Le Corbusier cumplió un papel nominal en un momento en que era necesario producir una superpoblación en un tiempo record. Dio la solución menos invasiva y dramática, prestando un apoyo que ha durado hasta nuestros días a la figura del promotor, el especulador y finalmente a la gran banca. Por ende a la nueva industria del racionalismo que es la construcción industrializada.
En este sistema de quiebra aparece un nuevo concepto sobre la importancia del diseño y el promotor como generador e impulsor de la idea de proyecto. Reinventar la profesion es idear un nuevo Promotor. En realidad el arquitecto quiere asumir nuevamente la funcion del promotor. Me refiero al autoencargo como escribe Francisco J. Quintana en Arquitectura sin Mecenas: Autoencargo y Gestión como sistema marginal de ejercicio profesional:
“En tiempos que el Estado ha dejado de ser el “príncipe moderno de la arquitectura” y en que “el mecenazgo se agota”, parece relevante optar por una actitud proactiva ante los problemas que la ciudad y el mercado ofrecen. Es necesario discutir la capacidad de los arquitectos para trabajar sobre las exigencias de la sociedad contemporánea de manera autónoma, encontrando nuevos nichos de acción, gestionando proyectos innovadores y llevándolos a cabo eficientemente, tal como lo haría una empresa del siglo XXI, sin la necesidad de un cliente tipo mecenas.”
La figura del arquitecto había pasado a ser desglosada en los últimos tiempos en tres elementos: proyectista/promotor/albañil. No podía ser de otra manera, lo cierto, que el contacto directo de la necesidad de diseño, del ultimo cliente usuario, se había perdido como una cadena que empieza a enlazar otras nuevas cadenas con un mercado artificial y que en nada se asemeja a las necesidades del usuario final. El arquitecto creador de todo un ciclo había perdido la relevancia de dirigir y gestionar en beneficio de una mayor comodidad. El promotor había asumido muchas de las funciones y convertía al arquitecto en un simple asalariado dispuesto a copiar cualquier gusto normalmente poco exigente del empresario.
En esta cadena rota y como resultado dos modelos en extremos ideológicos y productivos de economía liberal y el sistema científico y planificado hasta la saciedad comunista, hemos optado por el “tira millas”. El resultado final -sin posibilidades de retorno- es que el mundo privado también debilita la acción de oficinas de arquitectura tradicionales ya que según estudios tan sólo el 2,7% de la construcción de la ciudad se encarga directamente por particulares a arquitectos, mientras que el 97,3% restante queda en su mayoría en mano de los promotores u otros actores. Esto agrava aún más el ejercicio profesional del arquitecto si tomamos en cuenta una sentencia de Luís Izquierdo:
“actualmente hay menos horas de arquitectura y más metros cuadrados construidos”.
Paradoja que no sorprende si se toma en cuenta que habría menos arquitectos planificando las
construcciones de la ciudad ya que las promotoras, los mayores actores de producción,
necesitan menor cantidad de arquitectos en sus plantas, debido a la repetición de planimetrías
en distintos sectores de la ciudad. Por ende de lo poco ingenioso de sus construcciones realizadas con premisas simplistas.
Y todo esto no ha hecho mas que empezar, la inercia que nos traslada desde tiempos pretéritos nos hace observar como las criticas aumentan en determinadas zonas del mundo donde es claramente traducible el efecto Le Corbusier. Países como Inglaterra no dejan lugar a dudas sobre los guetos que ha ocasionado determinadas teorías verticales y de ahorro de territorio en planificaciones de barrios concretos de ciudades en donde en el pasado se pudo dar la elección en igualdad de precios de ambas modalidades de vivienda. La critica a estas zonas edificadas feas que interrumpen el paisaje y en donde abundan situaciones familiares de hacinamiento pone sobre las cuerdas a edificaciones caducas cuyo final inmediato será el propio derribo.
con ello mejorar lo establecido. El Autoencargo se trata de una reivindicación de la profesión
del arquitecto; es retomar el encargo que le era propio. No busca nuevos nichos de acción, no
es vanguardista sobre la realidad, sino que se involucra en lo que ya hay, y lo modifica. En
ese sentido es similar a la postura proactiva citada por Martínez, y en algunos rasgos, similar
a Zaera-Polo, ya que estudia el campo de acción de manera inquisitiva, encontrando espacio
donde otros arquitectos han dejado su lugar a economistas. Esto no significa que los
arquitectos deben intentar ser expertos en todas las áreas, pero creo que sí implica tener
conocimiento de ellas, para desde ahí poder trabajar y lograr descubrir nichos que sean
viables, es decir, poder realizar un autoencargo centrado en la realidad de su contexto y no en
meta-arquitectura desligada de lo que pasa a su alrededor, por la sencilla razón de que sin
tener el mecenas detrás que lo financia, probablemente se quede en propuestas románticas
que no sean financiadas. Sí parece viable la multidisciplina dentro de una oficina, donde el
arquitecto responde con conocimiento específico allí donde le corresponde. El Autoencargo
está entonces en extremar el campo del ejercicio de la disciplina hacia esferas olvidadas o
dejadas de lado, lo que a su vez “enriquece” el proceso proyectual por su relación con los
clientes/usuarios, además de validar y hacer viable el proyecto.
Gestión se entiende como el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una
variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización. Existen ramas de
Gestión como el Project Management (PM) que ya están siendo aplicadas por oficinas de
Arquitectura en países como España. El PM es la disciplina encargada de organizar y manejar
los recursos de tal manera que el proyecto se lleve a cabo dentro del plazo, calidad y costos.
El proyecto emprendido es temporal e individualizado (se desarrolla una sola vez), y lo que
se busca es obtener los mayores beneficios u otorgar valores agregados. Este tipo de gestión
difiere de aquella que trabaja siempre con los mismos procesos u operaciones que tienen por
fin producir un mismo producto o servicio una y otra vez. Las diferencias entre ambas
organizaciones llevan a que para desarrollar un PM se requiera de un Project Manager
especializado. En el caso de Arquitectura, la figura que generalmente se conoce está
relacionada con la construcción, coordinando al equipo de trabajo de diseño en su interacción
con los distintos consultores, y manejando las comunicaciones con el cliente. Debe además
velar por el presupuesto, que se cumpla la planificación, y ser el control de calidad.
Esto a modo de entender a grandes rasgos y de manera general lo que se entiende por Gestión
y cómo esta se ha aplicado en la Arquitectura. Caso más específico y aplicado es el que
demuestra Francisco Vergara:
“Habiendo adquirido seguridad suficiente en mi capacidad de diseñar y organizar la
construcción de mis proyectos, pude constatar que en comparación con la oferta del mercado,
contaba con un margen suficiente para aventurarme en el negocio inmobiliario. Primero lo
hice asociado con un corredor de propiedades a cargo de las ventas. Pero pronto constaté que
el eventual comprador era «mi cliente» y el diálogo directo no sólo le permitía entusiasmarse
con el proyecto, sino que me permitía ir adquiriendo un conocimiento mayor de las reales
necesidades de la gente.
Es así como decidimos junto a un equipo de arquitectos emprender nuestro ejercicio
profesional abarcando la totalidad de la gestión inmobiliaria.
Ejercer de esta manera obliga a producir obra, no sólo planos. Esto enriquece el diseño…”
Como se plantea en el primer párrafo, en rigor la gestión es el proceso mediante el cual se
obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la
organización. Lo nuevo en el campo de la arquitectura es saber aprovecharse de él. Lo que
Francisco Vergara plantea es que el conocimiento y manejo de esta variable enriquece el
proceso de la arquitectura, convirtiéndola además en un negocio rentable. La Gestión es por
tanto parte del campo de la arquitectura, ya que en su desarrollo informa las obras. Ahora, si
esto lo contrastamos con la definición inicial de Gestión, es necesario comprender que esta
organización no sólo involucra al cliente, sino que se refiere a una ampliación de procesos a
coordinar en la generación completa de una obra. A esto se refiere Humberto Eliash:
“…la gestión de los proyectos ha cobrado tal importancia que podemos afirmar que en el
mundo actual la forma sigue a la gestión. Es decir ni la forma, ni el funcionamiento ni la
ejecución de un proyecto urbano tienen sentido si no se tiene resuelto cómo se lleva adelante
la operación completa del diseño de un producto. Este proceso va desde la política estratégica
que gesta el proyecto hasta la evaluación de sus resultados pasando por la ejecución y entrega
al usuario final”
Respecto a este mismo tema, Raúl Bosque, economista asesor de oficinas de arquitectura,
plantea que “sin gestión no hay arquitectura”, es decir, sin conocimiento y manejo de las
variables de organización, la arquitectura cae en el riesgo de quedarse en planos y jamás
llevarse a cabo. Por su parte para Eliash es determinante porque define la forma de proyecto.
No basta con los “monos” del arquitecto, sino que sin el debido seguimiento y control del
proceso, la arquitectura puede derivar fácilmente en atrocidades, como el caso de los
paraderos de Transantiago. La frase la “forma sigue a la gestión” viene a reemplazar la
“forma sigue a la función” de los modernos, y la “función sigue a la forma” pos moderna. La
Gestión es por tanto a ojos de Eliash el signo de nuestros tiempos, y su conocimiento y
manejo es lo que posibilitaría la arquitectura, especialmente ahí donde los proyectos deben
interactuar con diversos actores y agentes a lo largo de varios años.
“El conocimiento es a una empresa lo que la gasolina para el automóvil. Llénelo de gasolina,
pero quite las bujías, y este seguirá sin moverse. Sin pasión no conseguiremos innovación
alguna. Saber cómo y saber quién son cosas pequeñas comparadas con saber por qué. Los
líderes se enfrentan al reto de transformar las burocracias en amorocracias. Burocracia viene
de la palabra francesa bureau, que significa oficina. La nueva organización viene de la
palabra italiana amore. Se trata de una organización basada en la pasión y el amor… Como
diría Homero Simpson los adultos no van al ataque si no les gusta su puesto de trabajo. Sólo
van a él cada día y lo hacen realmente a medias”
Lo que plantean Ridderstrale y Nordstrom es que no basta con el buen conocimiento y
manejo de la Gestión, como lo planteaba Francisco Vergara o Humberto Eliash. Lo necesario
hoy es entender a la gestión en toda su extensión, para poder intervenir sobre ella y hacer de
los proyectos (de arquitectura) un producto más rentable y atractivo. Atractivo tanto para el
cliente como para el arquitecto, y cruzándolo con Pekka Himanen en su Ética del Hacker
“que me paguen por lo que me gusta hacer, y obtener el reconocimiento de los pares”. Hasta
hoy la Gestión se ve como un campo extradisciplinar, en que debe llegar alguien como Raúl
Bosque a asesorar cada proyecto de arquitectura, pero en realidad si se involucra este proceso
como lo plantea Francisco Vergara, para enriquecer el diseño, y luego si este manejo de
variables es entendido también como un proyecto, se puede transformar en un producto
atractivo que pueda ser repetido en distintos encargos.
Empresa Siglo XXI / Innovación
Ridderstrale y Nordstrom, economistas suecos
Raúl Bosque, economista español, asesor de oficinas de arquitectura
Richard MacCormac, Arquitecto Universidad de Cambridge
Partiendo de la base que plantean los economistas Ridderstrale y Nordstrom, una empresa que
quiera sobrevivir en el Siglo XXI debe fundarse sobre la creatividad y la innovación. La
Innovación es definida por el Manual de Oslo como “la introducción de un nuevo, o
significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método
de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la
empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”
Como se explica la innovación puede ser entonces a nivel de Producto (bien o servicio), Proceso,
Mercadotecnia o de Organización, todos ellos presentes en el desarrollo de un proyecto de
Arquitectura.
“The intangibles – creativity, imagination, aesthetics – now underline a fase-growing sector
of twenty–first century economic production, in which culture and production have become
interdependent. Perhaps a new economic engine of the twenty–first century is being forged
between imagination and information technology, just as the nineteenth–century engine was
forged between science, engineering and industry”
(Richard MacCormac)
El signo de los tiempos ya no va por la fuerza bruta de trabajo. Si años atrás se necesitaban
miles de trabajadores repartidos en el mundo para llevar a cabo una empresa de la
envergadura como General Electric, hoy se necesita sólo una mente creativa como la de Bill
Gates para montar en pocos años una empresa de la magnitud de Microsoft. Zaera-Polo en su
texto “un mundo lleno de agujeros” reafirma esta expresión de MacCormac insistiendo en
que es la creatividad la gran responsable de desestabilizar las formas establecidas en el
mercado. Los intangibles son la nueva fuerza productiva del mundo de las empresas, y la
creatividad es el centro del mundo de la oficina de Arquitectura. El cómo estos intangibles de
innovación son llevados más allá del sólo diseño de una obra, sino que se involucran en la
búsqueda de nichos y en el proceso de gestión, es el tema por definir.
Raúl Bosque – La empresa suena a organización burocrática, donde no va a primar la
creatividad, y eso no tiene nada que ver. Los mayores estudios de arquitectura del mundo son
los que tienen muy buenos sistemas de gestión y que además tienen los mejores equipos
creativos, y son los que más volumen de obra hacen. Cantidad y calidad sólo se pueden
conseguir con buenos sistemas de gestión y organización.
Félix Arranz – ¿Crees que en Arquitectura es posible simultanear la cantidad y calidad?
R.B – Si es posible hacerlo en el vino, cómo no lograrlo en la arquitectura
F.A. -¡¿Hasta en el vino?! ¿Qué tiene que ver el vino con la Arquitectura? ¿Tan industrial ves
la producción de la arquitectura?
R.B – Es un proceso. En vino tienes buenas viñas, en arquitectura tienes el don, esa capacidad
única creativa. Una vez diseñado un buen vino, un buen proyecto, o un buen plato de comida,
eso es lo creativo, luego el proceso empresarial viene por sí sólo.”
(Entrevista de Félix Arranz a Raúl Bosque)
Raúl Bosque analiza la profesión del arquitecto desde la visión de un economista, se plantea
cómo un atelier “que tiene por finalidad satisfacer el ego del arquitecto” se transforma en
una empresa, que tiene por objetivo “entregar el mejor producto al cliente”. El valor
agregado de Bosque es que la arquitectura sea producida industrialmente con base en la
creatividad, y con un proceso organizativo que lo avale. Si con el Autoencargo se plantea un
cambio en la manera fordiana de ver la producción en cadena de la arquitectura en su relación
con el encargo y el cliente, lo que Bosque plantea desde la empresa es una re-taylorización de
la oficina de arquitectura “el especialista ha ello, que el arquitecto diseñe, pero para poder
llevarlo acabo deberá formar además un buen equipo de gestión” De nuevo el intangible en
el centro, pero lo que lo rodea parece ser un aura de desarrollo industrial, un equipo de trabajo
dedicado a gestionar los múltiples proyectos; una empresa de arquitectura, donde aunque
Bosque lo niegue, parece caer en la burocracia.
“Vivimos en constante movimiento: una crisis perpetua. (…) Necesitamos negocios
inusuales. Necesitamos negocios diferentes. Necesitamos negocios innovadores. Necesitamos
negocios imprescindibles. Negocios sorprendentes. O lo que es lo mismo: llegó la hora de los
negocios funky … La empresa que sea capaz de organizar y dirigir sus operaciones de forma
innovadora será la que logre el mejor resultado (…) La innovación continua, tanto
revolucionaria como evolucionaria, es una necesidad”
(Ridderstrale y Nordstrom)
Sobre el anterior comentario a Bosque es que los suecos hacen una profundización, porque no
basta con la creatividad sólo en el proceso de diseño. La creatividad e innovación es necesaria
también donde actúa la organización empresarial de una oficina de arquitectura. Es propio de
estos tiempos convertir el encargo en un proyecto innovador, no sólo el resultado, sino que lo
que viene antes del proyecto de arquitectura, la amorocracia por conseguir un proyecto. El
diseño creativo es propio de la disciplina y siempre ha estado y seguirá estando. Lo
revolucionario es colocar creatividad en el paso anterior, en la búsqueda del encargo y en su
forma de llevarlo a cabo; Para Ridderstrale y Nordstrom, no basta con ser revolucionario hoy,
sino que además es necesario ver cómo se evoluciona en el tiempo. Aplicar estos conceptos
propios de una empresa inmersa en un mercado capitalista es el nuevo reto para los
arquitectos que no cuentan con aquel Mecenas que le encarga hoteles y universidades en
paisajes extremos.
Arquitectura por Autoencargo
El Autoencargo es la búsqueda autónoma de nuevos nichos de acción de la disciplina,
llevando arquitectura donde antes no la había, o innovando sobre aquellos productos (bienes o
servicios) en los que el arquitecto ha sido desplazado. Para lograr esto es necesario un
replanteamiento de la cadena de producción “cliente-encargo-arquitecto-producto”, donde el
arquitecto a través del Autoencargo pasa a ser un ente proactivo ante las ofertas del mercado
y la sociedad contemporáneas, y pasa a estar en el principio de la cadena, buscando un nicho
donde producir, y de un agente que lo financie. Para llevar esto a cabo es necesario ser
conocedor de los demás oficios y estar atento a la nueva sociedad del siglo XXI siendo
consiente de su estado actual, y siendo previsor de los rumbos que persigue. Una actitud
inquisitiva sobre los problemas actuales descubre nuevos encargos, y con esto tal vez generar
un mercado atractivo para nuevos clientes.
Gestión de Arquitectura
Una vez sumergido en el Autoencargo, la Gestión es la herramienta clave para poder llevar a
cabo el proyecto de arquitectura. Gestión es en rigor el proceso mediante el cual se obtiene,
despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la
organización. El manejo y control de las variables que están detrás de la Gestión produce
mejoras en el proceso de proyecto, ya que éste es capaz de dar cuenta de los clientes, actores
y agentes que están involucrados en el total del proceso de una obra de Arquitectura. Es decir,
además del cliente que vivirá la obra, se conocen y manejan variables de agentes financieros
o políticos que terminan por informar el proyecto de arquitectura. Comprender la Gestión
también como un proyecto, y considerándola como parte del campo de la Arquitectura, puede
generar un producto atractivo, rentable y repetible en nuevos encargos.
Para llevar a cabo el sistema de Autoencargo y Gestión de Arquitectura es necesaria una
revolución en el atelier, que ante la falta de mecenas, comienza a participar a modo de una
empresa propia de la realidad contemporánea, generando productos atractivos y rentables
para la sociedad, llevando Arquitectura donde antes no la había. Si el Siglo XIX se valía de la
ingeniería, la industria y la fuerza bruta para el emprendimiento, el Siglo XXI se rige por
intangibles como creatividad e inteligencia, es decir, innovación. Poder financiar
investigaciones en Arquitectura a través del manejo del sistema de Autoencargo y Gestión
permite subsistir el rol del arquitecto inmerso en una sociedad en la que no depende del
encargo por mecenas, un arquitecto que se vale de las herramientas propias de una
organización empresarial que tiene en su centro la innovación tanto revolucionaria como
evolucionaria de los productos (bienes o servicios), procesos, mercadotécnicas u
organizativas. La Empresa de Arquitectura por Autoencargo no espera la llegada de un
mecenas, sino que va en busca de potenciales clientes, siendo creativo en la búsqueda de
nuevos nichos de acción.
Fuente y bibliografía:
FQuintana_1sem2007_2pdf